太化新材料公司深耕精益思想指導(dǎo)下“算賬”文化的實踐探索   

“大雪小雪，燒火不歇?！边@是描寫“大雪”時節(jié)的一句諺語。

12月6日，正值“大雪”節(jié)氣，在太化新材料公司環(huán)己醇酮裝置區(qū)，記者看到塔罐高聳林立、管道縱橫交錯，生產(chǎn)機(jī)器轟鳴聲不絕于耳。

塔罐群中，最高的一座環(huán)己烯分離塔尤為顯眼?！按舜胃脑?，我們對塔內(nèi)件、填料全部進(jìn)行了更換，極大地提高了萃取精餾單元分離效果，提升了產(chǎn)品純度，解決了因分離效果差、消耗偏高、產(chǎn)量達(dá)不到滿負(fù)荷運(yùn)行等難題。”該公司副總工程師兼醇酮車間黨支部書記、主任向新告訴記者。

環(huán)己醇酮C線改造后，進(jìn)行了168小時性能驗收，驗收期間日產(chǎn)環(huán)己醇平均307.67噸，實現(xiàn)滿負(fù)荷運(yùn)行。噸環(huán)己酮苯消耗降低0.1噸，噸蒸汽消耗降低0.5噸，噸氫氣消耗降低50立方米。返苯純度提高到了99.9%，環(huán)己烯純度提高到了99%以上。

這張優(yōu)秀成績單的背后，是該公司立足價值創(chuàng)造的真實寫照。

作為集團(tuán)“三個一批”中扭虧減虧企業(yè)，太化新材料公司深入貫徹落實省屬企業(yè)提質(zhì)增效、扭虧減虧三年行動決策部署，聚焦“堅守底線、夯基固本、流程優(yōu)化、對標(biāo)挖潛、品牌塑造、風(fēng)險管控”工作主線，深入踐行精益思想指導(dǎo)下的“算賬”文化，在生產(chǎn)、經(jīng)營和管理上做足文章，全面提升企業(yè)核心競爭力。

解決生產(chǎn)難題 實現(xiàn)達(dá)產(chǎn)達(dá)效 

來到太化新材料公司2號中央控制室，記者看到巨大的電子屏幕上，各條生產(chǎn)工序作業(yè)正在有條不紊地運(yùn)行著……

生產(chǎn)管理部黨支部書記、部長兼調(diào)度室主任王宏斌告訴記者：“2024年公司實物總產(chǎn)量預(yù)計為投產(chǎn)建成以來最高，將超額完成集團(tuán)制定的總產(chǎn)量任務(wù)目標(biāo)，其中己內(nèi)酰胺、合成氨、環(huán)己醇酮等主要裝置均能達(dá)到歷史最佳，特別是合成氨裝置已首次達(dá)到設(shè)計產(chǎn)量?！?/p>

這一切得益于該公司不斷提升生產(chǎn)系統(tǒng)管理能力，以年度大修為契機(jī)，著力破解水系統(tǒng)和醇酮裝置等制約全系統(tǒng)長周期穩(wěn)定運(yùn)行的瓶頸問題。

大修期間，王宏斌帶領(lǐng)生產(chǎn)調(diào)度人員通過圖紙查閱、爬管廊落實、逐個點排查的方法，組織對各化學(xué)水用水點進(jìn)行盲板封堵、分段取樣分析排查，消除化學(xué)水不合理消耗點，化學(xué)水用量由檢修前1070立方米/小時，降至920立方米/小時，大大降低了生產(chǎn)成本。園區(qū)循環(huán)水氯離子含量也由以往的4000mg/L降低至1000mg/L以內(nèi)，有效減少了由于高鹽水質(zhì)對換熱器及工藝的影響，為生產(chǎn)系統(tǒng)高負(fù)荷運(yùn)行打下了堅實的基礎(chǔ)。

著力改善系統(tǒng)水質(zhì)、高效完成年度大修、提升機(jī)電管理水平、優(yōu)化工藝管控能力……一系列舉措實現(xiàn)了生產(chǎn)系統(tǒng)的穩(wěn)運(yùn)連運(yùn)。

與此同時，科學(xué)梳理大修項目，合理制定大修計劃，保證“應(yīng)修盡修”，重點解決循環(huán)水、蒸汽系統(tǒng)、電氣設(shè)備等制約安全穩(wěn)定生產(chǎn)的瓶頸問題；持續(xù)抓好泄漏管理工作，全面梳理、分析各裝置密封漏點，采用定期測厚等預(yù)防性措施，減存量、控增量、提質(zhì)量，多管齊下打好“漏點治理攻堅戰(zhàn)”；以生產(chǎn)組織、產(chǎn)品產(chǎn)量、成本管控為主線，優(yōu)化工藝指標(biāo)，落實控制措施，做好風(fēng)險評估，加大對車間的幫扶和監(jiān)管，減少工藝報警頻次，杜絕非計劃停車，裝置穩(wěn)運(yùn)能力顯著提升。

下一步，該公司將對環(huán)己醇酮裝置剩下的A線和E線進(jìn)行改造，持續(xù)降低生產(chǎn)運(yùn)行成本，全面提升企業(yè)核心競爭力。

強(qiáng)化價格監(jiān)督 實現(xiàn)利潤最優(yōu)

“今天的純苯采購價格較預(yù)期有小幅降低。”

“己內(nèi)酰胺供應(yīng)端略有收緊，價格小幅上調(diào)?！?/p>

……

在該公司12月6日的價格管理委員會議（以下簡稱“價委會”）上，太化新材料公司班子成員、紀(jì)委、采供管理部等相關(guān)單位負(fù)責(zé)人討論著原料、設(shè)備采購和產(chǎn)品銷售價格，大家暢所欲言。

“車間在每月提報備件后，首先要先對備件進(jìn)行分類打包，對備件進(jìn)行價格摸底，篩選出最優(yōu)供應(yīng)廠家，最后，到價格管理委員會上進(jìn)行決定?！比虆⑴c議價的機(jī)電動力部部長秦杰告訴記者。

每周一、三、五早調(diào)會后是該公司召開價格管理委員會議的時間，集中討論銷售、采購過程中的重大事項，讓“在一線打仗的人”“能聽得見炮聲的人”更有在銷售、采購等環(huán)節(jié)中的發(fā)言權(quán)。

實行價委會集體議定原則，采取“一事一議”形式，定期向價格管理委員會通報內(nèi)部詢比招采、公開（委托）招標(biāo)的成交（中標(biāo)）價格，接受參會人員提出的反饋意見。不斷建立健全價格管理機(jī)制，理順價格管理流程，壓降經(jīng)營管理成本，科學(xué)合理進(jìn)行定價，提高企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益。根據(jù)市場價格行情變化進(jìn)行靈活采購，通過“一周一定價”“一企一議價”模式降低采購成本。加強(qiáng)原料及產(chǎn)品市場分析研判，準(zhǔn)確預(yù)測價格走勢，結(jié)合市場動態(tài)變化，及時調(diào)整生產(chǎn)及供應(yīng)銷售策略；實施供應(yīng)、生產(chǎn)、倉儲、銷售有機(jī)聯(lián)動、一體化管理，確保利潤最大化。

在該公司財務(wù)管理部、精益管理部部長管慶的辦公室，記者看到桌子上放著“12月資金收支計劃表”“11月剛性支出明細(xì)表”等一沓沓堆疊著的數(shù)據(jù)表，他告訴記者：“為了進(jìn)一步提升工作效率和經(jīng)營管理能力，我們還規(guī)范實施了重點工作和契約化管理?！?/p>

契約化獎罰實行“一事一契”，依據(jù)項目創(chuàng)造價值能力，針對安全、生產(chǎn)、經(jīng)營等相關(guān)方面的必要性、緊迫性以及難易程度等內(nèi)容進(jìn)行綜合考量評判。

堅持“可細(xì)化、可量化、可實現(xiàn)、相關(guān)性、時限性”相結(jié)合，對煤炭摻燒、水系統(tǒng)優(yōu)化、外引蒸汽等年度重點工作實行“一事一契”專項契約獎勵，實現(xiàn)由“發(fā)工資”向“掙工資”的轉(zhuǎn)變。其中，向新參與的環(huán)己醇酮C線改造項目，獲得了10萬元獎勵。

向管理要效益 用精益促發(fā)展

“喚起工農(nóng)千百萬，同心干。圍繞‘全面預(yù)算—績效考核—薪酬分配’三位一體，結(jié)合實際，我們制定了《開展全員價值創(chuàng)造項目推進(jìn)實施細(xì)則（試行）》《價值創(chuàng)造一體化融合考核管理實施辦法（試行）》《重點工作管理辦法》的三位一體的‘價值創(chuàng)造一體化融合’管理體系，激發(fā)全員價值創(chuàng)造、干事創(chuàng)業(yè)熱情，積極推動公司扭虧脫困。”該公司黨委委員、副總經(jīng)理魏浩告訴記者。

聚焦價值創(chuàng)造，錨定精益管理。該公司以“黨委組織、支部發(fā)動、黨員帶頭、全員參與”為導(dǎo)向，開展“扭虧脫困  我在行動”實踐活動，大力推行價值創(chuàng)造，立項、驗收40個價值創(chuàng)造項目，設(shè)立2個契約化項目，使人人參與價值創(chuàng)造蔚然成風(fēng)。

不斷完善一體化融合管理體系，合理制定公司、部室、車間三級KPI+GS指標(biāo)，完善“一企一冊”“一部一冊”，以精準(zhǔn)考核激勵干，以轉(zhuǎn)變作風(fēng)促發(fā)展，以真金白銀論英雄，努力實現(xiàn)由“生產(chǎn)者”“經(jīng)營者”進(jìn)而向“競爭者”轉(zhuǎn)變。 

突出目標(biāo)導(dǎo)向、結(jié)果導(dǎo)向、問題導(dǎo)向，推動管理方式轉(zhuǎn)變。該公司按照年度預(yù)算目標(biāo)進(jìn)行剛性考核，將所有單位全部納入考核范疇，對部室和車間分別采取不同的、有針對性的考核指標(biāo)，堅持當(dāng)月考核、當(dāng)月兌現(xiàn)、季度調(diào)差、年度總算原則，按條款逐項落實，結(jié)果張榜公示。

向管理要效益，靠管理增效益。太化新材料公司優(yōu)化機(jī)構(gòu)設(shè)置，明確職責(zé)分工，科學(xué)規(guī)范設(shè)置崗位定員，優(yōu)化人力資源配置，促進(jìn)機(jī)關(guān)人員到生產(chǎn)崗位的正向流動。

從嚴(yán)管理干部隊伍，落實干部“能上能下”機(jī)制，優(yōu)先選拔實干實績、有為有位、走在前列、改革創(chuàng)新成效明顯、考核連續(xù)優(yōu)秀的生產(chǎn)一線和艱苦環(huán)境中的年輕干部，實行科級干部末位淘汰制、隊級干部競聘制，以干部考核評價為主要依據(jù)，讓干事的干部更擔(dān)當(dāng)。打破“平均主義”薪酬思維定式，薪酬分配持續(xù)向生產(chǎn)一線、艱苦崗位、重要崗位和特殊崗位人群傾斜，突出體現(xiàn)個人業(yè)績與單位效益的差別，形成差異化的薪酬分配機(jī)制。

不斷完善考核機(jī)制，用好“13710”和重點工作督辦兩個抓手，加大監(jiān)督和檢查力度，對完成指標(biāo)進(jìn)行全過程管理、監(jiān)督和考核，嚴(yán)格考核、剛性兌現(xiàn)、重獎重罰，以實績論成敗，以結(jié)果論英雄。 

目前，該公司2024年預(yù)計較上年同口徑減虧45.78%。

“事雖難，做則必成。只要我們團(tuán)結(jié)一致、迎難而上、真抓實干，排除各種艱難險阻，就一定會以奮斗者的心態(tài)、競爭者的姿態(tài)，實現(xiàn)幸福者的狀態(tài)。”黨委委員、副總經(jīng)理、總工程師高源說。

（文/圖 丁丁 牛娜 潘宏亮）

責(zé)任編輯：郝佳麗